Dariusz Blocher: Będziemy podążać za inwestycjami

Elżbieta Pałys, RynekInfrastruktury.pl: Zapowiedział Pan jakiś czas temu, że Unibep będzie chciał bardziej zaistnieć w sektorze drogowym. Tymczasem często słyszy się, że coraz trudniej wygrać przetarg drogowy nie schodząc z ceny. Jakim więc kosztem będzie się odbywała walka o kontrakty?

Dariusz Blocher, prezes Unibep SA: Dziś do końca nie wiemy, jakim kosztem, ale polskie budownictwo jest oparte o infrastrukturę: 45 proc. udziału w produkcji budowlano-montażowej to drogi, więc my naturalnie będziemy się tam rozwijali i - patrząc na ostatni rok i na to, co mamy w planach – robimy to. Chciałbym, żeby w ciągu trzech lat podwoiła się nasza sprzedaż oraz potroił portfel zamówień w drogach.

Nawet jeśli widzimy pesymistyczne dane, że dynamika produkcji budowlano-montażowej spada, to ona spada głównie w budownictwie kubaturowym, natomiast infrastruktura jeszcze jest na plusie.

Żeby ten sektor był bardziej optymistyczny dla firm, zamawiający muszą wybierać podmioty, które są patriotyczne, odpowiedzialne i są w stanie wykonać zadanie. Ważne też jest, żeby inwestorzy waloryzowali cenę i szybko podejmowali decyzje.

Po naszej stronie, wykonawców, ważne jest, żebyśmy się konsolidowali w organizacjach przedsiębiorców, żeby one były mocniejsze. Musimy też oczyszczać branżę. Jako przedsiębiorcy powinniśmy składać takie oferty, które da się zrealizować, a dzisiaj mam nieodparte wrażenie, że wiele firm ofertuje na zasadzie „jakoś to będzie”. A z tym „jakoś” mieliśmy w Polsce duże problemy.

Czy Pan jako prezes firmy wykonawczej byłby skłonny składać oferty na granicy ryzyka po to, żeby pozyskać większą część rynku?

Unibepu nie stać na to, żeby dokładać do biznesu. Zeszłoroczne wyniki były przeciętne, z niskim zyskiem jednostki dominującej, było to ok. 7 mln zł. Ten rok po przeglądzie ryzyk kontraktowych będzie dla nas trudny, więc nas po prostu na to nie stać. Natomiast w którymś momencie muszę pomyśleć o tym, że mam blisko dwa tysiące pracowników, kilka biur, maszyny, sprzęt. Dlatego daleki jestem od tego, żeby składając ofertę z góry zakładać, że będzie strata, choć wiele firm składa właśnie takie propozycje na „zero minus”, licząc, że będzie obniżka kosztów w całym koszyku, a to się na pewno nie wydarzy.

Czy bierze Pan pod uwagę inwestycje w sprzęt w związku z planami rozwijania firmy na rynku drogowym?

Nie w tym roku, dopiero w przyszłym. Biorąc pod uwagę, że mówimy o kontraktach „zaprojektuj i wybuduj”, będziemy mieli na to trochę czasu. Na te inwestycje też są potrzebne pieniądze, a płynność Unibepu pozostawia wiele do życzenia i nad tym będziemy pracowali.

To, co chcemy zrobić w tym roku, to zainwestować w zasoby ludzkie. Potrzebujemy pracowników, żeby się rozwijać, żeby podążać za inwestycjami. W naszym macierzystym obszarze - na Podlasiu i w woj. warmińsko-mazurskim - jest bardzo dużo inwestycji Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad i tam chcemy zaistnieć.

Bardzo dynamiczny rozwój dotyczy też obszarów przemysłu i energetyki. Niedawno podpisaliśmy duży kontrakt za ok. 250 milionów złotych w Anwilu i w tych segmentach też będziemy inwestowali w zasoby ludzkie. Dopiero w drugiej połowie przyszłego roku bierzemy pod uwagę większe inwestycje w wytwórnie mas bitumicznych czy sprzęt do układania masy. Dzisiaj wystarczy nam to, co mamy.

Czy w dalszej perspektywie myśli Pan również o inwestycjach kolejowych?

W dalszej, cokolwiek to oznacza, być może, ale to perspektywa odległa. Na to trzeba mieć co najmniej 100 milionów złotych, zasoby, a także certyfikaty. Więc to jest coś, o czym możemy zacząć rozmawiać pod koniec 2026 roku i wtedy zastanawiać się, czy w ogóle jest to obszar, w którym możemy zaistnieć jako generalny wykonawca.

Natomiast my na kolei jesteśmy obecni jako podwykonawca obiektów mostowych. Nasza dawna spółka Budrex, która została przyjęta przez Unibep, świadczyła usługi dla wielu generalnych wykonawców kolejowych, budując obiekty inżynieryjne.

A jeśli chodzi o kontrakty już realizowane – jakie Unibep ma doświadczenia z waloryzacją?

Bardzo różne. W Generalnej Dyrekcji jest to wszystko uporządkowane, w samorządach nie jest, więc tam korzystamy z tych wytycznych, które prezes Urzędu Zamówień Publicznych i Prokuratoria wydały w związku z Covidem i sytuacją spowodowaną wojną. Samorządy z reguły siadają z nami do stołu i na bazie doświadczeń Generalnej Dyrekcji coś wypracowujemy.

Jeżeli chodzi o prywatnych klientów, to zeszły rok był bardzo udany. Pomimo braku jakichkolwiek zapisów klienci wyszli nam naprzeciw i dopłacili bardzo dużo pieniędzy. Bez tego spółka miałaby problemy finansowe. Myślę, że w tym roku skłonność do waloryzacji „post factum” będzie mniejsza, natomiast warto, żeby też klienci prywatni mimo wszystko zastanawiali się nad klauzulami waloryzacyjnymi.

Ale są też przykłady skrajnie negatywne u klientów publicznych, gdzie waloryzacja zaczyna się dopiero jak ceny wzrosną więcej niż o 10, 15 czy nawet w niektórych przypadkach 20 procent. Takie rozwiązania trzeba piętnować.

Podczas konferencji zorganizowanej przez Polski Związek Pracodawców Budownictwa padło stwierdzenie, że potrzebne są przepisy o waloryzacji na sytuacje kryzysowe, choć tak naprawdę Prawo Zamówień Publicznych przewiduje indeksację cen. Czy to znaczy, że to praktyka szwankuje?

Tak, ale ona szwankuje w Polsce wszędzie. Chcielibyśmy mieć prawo anglosaskie, czyli oparte o dobre praktyki, ale ich nie stosujemy, więc musimy przynajmniej na początku zastosować twarde rozwiązania.

W zamówieniach publicznych powinien być zapis, że każdy inwestor musi uwzględniać sprawiedliwy rozkład ryzyk, a także waloryzację koszykową, obejmującą być może więcej niż 50 procent kosztów i że ta waloryzacja nie może być fikcyjna. Prezes Urzędu Zamówień Publicznych powinien mieć narzędzia, żeby unieważnić postępowania, w których są sztuczne zapisy. Dzisiaj nasze prawo w tym zakresie jest dosyć elastyczne - mówi, że waloryzacja powinna być, ale na przykład jeśli będzie 1-procentowa, albo będzie funkcjonować dopiero powyżej 20-procentowego wzrostu cen, to ta praktyka nie działa.

Ale na pewno jest lepiej niż było. Kluczowi inwestorzy jak GDDKiA i PKP PLK dają wzór innym i te rozwiązania powoli są wprowadzane. Tyle, że zajmuje to dużo czasu.